歷史，品牌經營的文化資產

距離筆者出版「大車拚」的1995年，到2007的今天，全球車壇發生很大的變化。其中Daimler Benz公司與美國Chrysler的合併，成為DaimlerChrysler集團1，是全球車壇歷史上一個很大的事件，因為他是一個總資產高達一千七百億歐元的合併案。其中，相對形勢而言屬於被併購的克萊斯勒，歷史曲折坎坷。這樣的合併，連同後來也涉入日本三菱的併購，甚至波及韓國現代，一場從歐洲跨入美洲與亞洲的全球性集團策略企圖，其深與廣，帝國似的野心，主事者幾乎無視其難度的粗糙，實在令人冷汗直冒。夠大的財團可以施展的範圍之廣，由此可見。這些品牌及其歷史，又是品牌經營中最具意義的文化資產，如何認識並加以發揮，其實也是企業成敗的關鍵要素之一。若要加入品牌自身特色所蘊含的整套經營服務系統，如果缺乏一個經營核心團隊的合作與默契，坦白說，是注定要失敗的。
[1]資料參考http://en.wikipedia.org/wiki/DaimlerChrysler

品牌經營

IDEO創辦人，在1981年發明世界第一台手提電腦（GRiD Compass）的比爾．莫格里吉（Bill Moggridge）說過：「設計一輛車子、一張桌子是很簡單的，但要設計一項服務、一套系統卻是困難的，這些無法憑藉單一種思考模式就能創新，所以我們需要跨領域的人才，需要軟硬體工程師、社會心理學家、語言學家等各種專才一起工作，這些人共事所創造出的效能非常龐大。」其實，這正是「品牌經營」的神髓所在。

品牌策略與經營

在台灣從新世紀初始不久，裕隆集團透過創新概念的企業分割模式，將裕隆汽車製造定位為製造中心，代理品牌於是切割出「裕隆日產」，同時自然的出現雖然尚未在台組裝車輛，卻實質擁有的「裕隆雷諾」與「裕隆Infiniti」然後又加入「裕隆通用」（旗下則是「裕隆別克」、「裕隆歐寶」與「裕隆凱迪拉克」）。

而關係企業的中華汽車則擁有「中華三菱」。這種「品牌帝國」模式的經營，事實上在全球各地或中國大陸，無論製造或銷售集團，都已經行之多年，並無真正創新的意義。

產業的真實競爭也不僅止於微笑曲線中的研發至品牌，而是建構成為圓周又超越圓周的陀螺理論，其中構成陀螺運轉驅策動力的主要力量，事實上是來自據點經營策略（Outlet Operation Strategy）這個四分之ㄧ區塊，而另一個四分之ㄧ的區塊則為客戶關係經營（Customer Relationship Management）領域。

本文將所有同一集團的相關體系歸納為一來思考，並試圖直接從品牌、策略與經營的角度加以剖析。尤其，裕隆集團整個企業的中心思想也已逐漸合為一體，面對的夥伴又已是一個世紀以上全球最大企業的「真實帝國」下，其「自創品牌」的思維又在這個體系裡試圖再度開發萌芽之際，從一個「類公共財」的上市公司而言，更值得探討。